Bettwanzengeschäft: 2020 überall auf der Welt – PCT


Laut dem Work Institute, einem in Franklin, Tennessee, ansässigen Beratungsunternehmen, haben im Jahr 2019 schätzungsweise 41 Millionen Menschen freiwillig ihren Arbeitsplatz aufgegeben, ein Anstieg von 8 % gegenüber zwei Jahren zuvor. Eine andere Studie von Office Team ergab, dass 66 % der Mitarbeiter (76 % bei Millennials) kündigen würden, wenn sie sich von ihrem Arbeitgeber oder ihren Kollegen nicht wertgeschätzt fühlten. Diese Zahlen wurden vor der Pandemie registriert, sollten jedoch Personalmanagern und Eigentümern in der gesamten Schädlingsbekämpfungsbranche eine Pause geben.

Als ein wesentliches Geschäft hat sich die Schädlingsbekämpfung während der gesamten COVID-19-Krise fortgesetzt, aber hat der zusätzliche Stress, der durch die Wartung der Häuser und Geschäfte von Kunden während einer Pandemie verursacht wird, von den Mitarbeitern ihren Tribut gefordert? Werden sie nach anderen Gelegenheiten suchen, wenn sich die Dinge wieder normalisieren? Wie binden Sie neue Mitarbeiter über Zoom ein? Leila Haas, Director of People Operations bei Sprague Pest Solutions, Tacoma, Washington, ging auf diese Themen während der letztjährigen virtuellen PestWorld ein.

EINFAHREN IN EINER PANDEMIE. Vor der Pandemie veranstaltete Sprague eine Immersion-Veranstaltung für neue Mitarbeiter, bei der neue Mitarbeiter aus dem gesamten Versorgungsgebiet in mehreren Bundesstaaten in den Hauptsitz in Tacoma kamen. Die neuen Mitarbeiter wurden in einer Woche in Unternehmenskultur, Sicherheit und berufsspezifische Schulungen vertieft, die den Ton für das Unternehmen prägten und sie auf den Berufseinstieg vorbereiteten.

„Schon vor der Pandemie haben wir uns den Onboarding-Prozess genauer angesehen, um zu sehen, welche Änderungen zur Verbesserung des Prozesses vorgenommen werden könnten“, sagte Haas. „Wir stellten fest, dass wir in unseren Wegen steckengeblieben waren und mussten herausfinden, wie wir neuen Mitarbeitern eine möglichst einladende und ansprechende Erfahrung bieten können.“

Als die Pandemie ausbrach, wandte sich Sprague einem virtuellen Onboarding-Prozess zu, der ihnen half, einen umfassenderen und persönlicheren Prozess zu schaffen.

Haas sagte, sie hätten mehr Sprague-Teammitglieder engagiert, um einen „warmen“ Einführungsprozess zu schaffen. Dies wurde erreicht, indem Bios nicht nur für die neuen Mitarbeiter erstellt wurden, sondern für alle Teammitglieder von Sprague Pest Solutions, mit denen sie zusammenarbeiten würden. Der Austausch von Informationen über Familie, Hobbys und Interessen sowie Hintergrund bot sofortige Verbindungen, selbst wenn dies über Zoom oder einen Telefonanruf erfolgte.

„Eine der Kämpfe in der Zoom-Ära ist, dass sich neue Mitarbeiter wie eine Nummer anfühlen können und es wichtig ist, die Menschen an die erste Stelle zu setzen und auf die Details zu achten“, sagte Haas.

Ein Mitglied des HR-Teams von Sprague fungiert während des Immersionsprozesses als virtueller Gastgeber, der sich bei neuen Mitarbeitern eincheckt, während sie den Prozess durchlaufen und ihre neuen Kollegen kennenlernen. Ziel ist es, einen Prozess zu schaffen, bei dem die Informationen und der Prozess auf sie zugeschnitten sind und die Botschaft, dass sie vom ersten Tag an geschätzt werden, laut und deutlich vermittelt wird.

Haas rät den Verantwortlichen für das Onboarding neuer Mitarbeiter, die einschränkenden Faktoren (Zeit, Ressourcen usw.)

Warum Mitarbeiter ihren Job kündigen

Es gibt viele Gründe, warum Mitarbeiter ihren Job aufgeben. Sie folgen Ehe- oder Lebenspartnern im ganzen Land, bleiben mit Kindern zu Hause, wechseln den Beruf, finden Aufstiegschancen und gehen wieder zur Schule. Diese Gründe sind für einen HR-Manager schwer zu lösen, da sie Lebensereignisse in der Welt des Mitarbeiters außerhalb der Arbeit betreffen.

Die meisten Gründe, warum Arbeitnehmer ihren Job kündigen, fallen jedoch unter die Kontrolle des Arbeitgebers. Tatsächlich sind jedes Element Ihres aktuellen Arbeitsplatzes, Ihrer Kultur und Umgebung, die Wahrnehmung des Mitarbeiters von seinem Job und seiner Möglichkeiten alles Faktoren, die der Arbeitgeber kontrollieren kann.

Eine Studie von The Balance Careers listete die Hauptgründe für das Ausscheiden von Mitarbeitern auf:

  • Mangelnde Anerkennung durch das Management der Arbeitsleistung der Mitarbeiter
  • Mangel an Gelegenheit für die Weiterentwicklung
  • Gelangweilt oder unangefochten durch die Arbeit selbst – Sinnhaftigkeit der Arbeit des Arbeitnehmers
  • Beziehung mit ihrem Chef und Kollegen
  • Allgemeine Unternehmenskultur

„Betrachten Sie das gewünschte Ergebnis ohne Einschränkungen“, sagte Haas. „Wenn Sie Ihren Geist befreien, können Sie die Augen für neue Möglichkeiten zur Verbesserung Ihrer Prozesse öffnen. Sie werden überrascht sein, was Sie auch mit begrenzten Ressourcen erreichen können.“

Haas sieht mehrere der Anpassungen, die Sprague im letzten Jahr vorgenommen hat, als Teil des zukünftigen Onboarding-Prozesses.

„Wir waren gezwungen, anders zu denken, und das führte zu positiven Ergebnissen“, sagte Haas. „Blended Learning-Formate und die Personalisierung der Erfahrung sind Elemente, die bleiben werden.“

HAUSGEMACHTE FÜHRUNG. Wenn ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz freiwillig für einen anderen verlässt, gibt er in einem Austrittsgespräch vor allem an, dass er keinen Karriereweg gesehen hat. Da Sprague seine Präsenz von mehreren Standorten in der Puget Sound-Region auf neun Bundesstaaten im Westen der USA ausdehnte, stand es vor der Herausforderung, seinen Mitarbeitern organische Wachstumschancen zu bieten.

Das Unternehmen hat mit seinem (1) Programm zur Entwicklung von Führungskräften einen aggressiven zweigleisigen Ansatz für das Problem gewählt; und (2) Erstellen individueller Entwicklungspläne (IDPs) für Mitarbeiter.

Der Ursprung des Führungskräfteentwicklungsprogramms reicht bis in die späten 1980er Jahre zurück. Sprague erkannte, dass es sein internes Geschäftstalent erweitern musste, um der Expansion, die es erlebte, gerecht zu werden und das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben.

Der ursprüngliche Plan beinhaltete die Schaffung eines Management-Trainingsprogramms, um in den Reihen zu stärken, aber es entwickelte sich im 21. Jahrhundert, um sich auf die Entwicklung von Führungskräften über die Führungsebene hinaus zu konzentrieren. Haas sagte, das Ziel sei es, Führungskräfte auf allen Ebenen zu etablieren und durch die DNA des Unternehmens zu ziehen.

Das Unternehmen arbeitete zunächst mit einer lokalen Wirtschaftshochschule an der Inhaltsentwicklung zusammen, aber als sich das Programm weiterentwickelte und der Bedarf an einem tieferen, breiteren Lehrplan entstand, beschloss Sprague, ihn intern zu übernehmen und die Inhalte zu entwickeln.

Das Programm beginnt mit einer Überprüfung der Grundüberzeugungen und -werte von Sprague, die den Ton für den Rest des Lehrplans angibt, der die praktische Anwendung von Fähigkeiten und nicht nur die Theorie betont. Es unterstreicht auch, wie wichtig es ist, Widrigkeiten zu überwinden und Fehler in Lernmöglichkeiten zur Verbesserung umzuwandeln.

Aufbau der technischen Bench-Stärke

WÄHREND SPRAGUE PEST SOLUTIONS hat Ressourcen investiert, um Tiefe und Vielfalt in seinem Managementteam aufzubauen, und hat auch viel Zeit und Ressourcen in die Entwicklung seiner Programme zur Entwicklung technischer Fähigkeiten investiert.

Durch einen Blended-Learning-Ansatz und -Unterstützung hat Sprague betont, dass sein technisches Personal und sein Servicepersonal auf dem neuesten Stand der technischen Innovationen bleiben müssen. Diese Bemühungen haben dazu geführt, dass 35 Mitarbeiter – fast 15 Prozent des Unternehmens – fortgeschrittene Entomologiebezeichnungen erhalten haben, darunter fünf vom Board zertifizierte Entomologen (BCE), 29 Associate Certified Entomologen (ACEs) und ein Ph.D.

Leila Haas, Director of People Operations bei Sprague Pest Solutions, sagt, dass das Unternehmen die Mitarbeiter auf die Ressourcen ausrichtet – Studienmaterialien, Unterstützung beim Bewerbungsprozess und Empfehlungsschreiben – und sie auf Erfolgskurs hält.

„Unser Unternehmensziel ist es, unseren Kunden technisches Wissen von höchster Qualität zu bieten, und indem wir unsere Mitarbeiter bei der Suche nach BCE- oder ACE-Bezeichnungen unterstützen, senden wir eine klare Botschaft“, sagte Haas. „Mit zunehmender nachgewiesener technischer Kompetenz werden wir attraktiver in [our] Markt sowohl für Kunden als auch für diejenigen, die erwägen, dem Unternehmen beizutreten.“

Und nicht nur das technische Team oder die Servicetechniker nehmen daran teil. Haas sagte, dass Sprague-Vertriebsmitarbeiter und Mitglieder des Managementteams ermutigt werden, sich um erweiterte Bezeichnungen zu bemühen.

Das Bemühen, seine technische Expertise auf allen Ebenen zu stärken, ist Teil des Wertversprechens des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern geworden.

„Wir sind ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, die technischen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten unseres Teams auszubauen“, sagte Haas. „Wenn Mitarbeiter dieses Training erfolgreich absolvieren, können Sie ihr Wissen nutzen, um andere zu unterrichten, und ich denke, hier sehen wir den wahren Erfolg.“

Haas und Jeff Miller (vor kurzem pensionierter COO und aktueller Unternehmensberater) verwalten die täglichen Prozesse des Programms, das während der Pandemie auf eine virtuelle Plattform umgestellt wurde.

Ein einzigartiger Aspekt des Programms ist, dass die vermittelten Führungsprinzipien nicht nur für den Einsatz während des Arbeitstages gedacht sind. Von den an dem Programm teilnehmenden Mitarbeitern wird erwartet, dass sie diese Lektionen in der Gemeinschaft und in ihrem Leben außerhalb der Arbeit anwenden.

Der Grund dafür ist, dass hoch engagierte Menschen bei der Arbeit, in der Gemeinschaft und zu Hause einfach bessere Leistungen erbringen. Sie fühlen sich wohl in der Führung von Menschen und bringen Energie in die Arbeit, die die Messlatte für alle höher legt.

Haas sagte, dass das Programm zur Führungskräfteentwicklung eine natürliche Erweiterung der Sprague-Philosophie sei, eine Organisation mit kontinuierlichem lebenslangem Lernen zu sein. Die Lehrplanmodule des Programms werden ständig aktualisiert, um der sich ändernden Dynamik des Unternehmens gerecht zu werden.

Mitarbeiter werden ermutigt, sich um die Aufnahme in das einjährige Programm zu bewerben. „Das Interesse an dem Programm ist organisch durch Mundpropaganda gewachsen“, sagte Haas. „Die Menschen sehen die positive Veränderung, die es für andere bewirkt hat, und sie wollen ein Teil davon sein.“

Das Programm hilft Sprague dabei, sein Unternehmensziel zu erreichen, die Leistungsfähigkeit zu stärken und gleichzeitig den Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Karriereziele zu verwirklichen.

HR-INSIDER-TIPPS

SUCHEN SIE NACH MÖGLICHKEITEN, ENGAGIERENjeden Mitarbeiter und stellen sicher, dass sie ihre persönlichen beruflichen Ziele erreichen. Sehen Sie sich auch an, wie sich Chancen auf die Gruppendynamik auswirken und ob sie Chancen haben, voneinander zu lernen.

Führen Sie eine Gap-Analyse durch, um die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zu ermitteln. Schauen Sie sowohl in die Gegenwart als auch in die Zukunft und arbeiten Sie zurück und überlegen Sie, was zum Erfolg Ihres Unternehmens führen wird. Die Antwort von jedem wird ein wenig anders ausfallen, und das wird Ihnen helfen, die Richtung vorzugeben, wie Sie Ihre Trainingsprogramme entwickeln.

Die Ursache der meisten HR-Probleme hat mit der Kommunikation zu tun. Sei es die interne Kommunikation zwischen Ihren Teammitgliedern oder extern mit Ihren Kunden. Es gibt immer Raum, sich durch Training zu verbessern und Fähigkeiten zu verbessern.

Der beste Weg zu lernen ist zu trainieren. Die Bereitstellung von mehr Möglichkeiten für Menschen, Trainer zu werden, und der Austausch von Wissen trägt nur zur Vertiefung der Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter bei.

Die Unterstützung der Führungskräfte bei der Aus- und Weiterbildung ist von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie diesen Glauben nicht von oben nach unten haben, wird es schwer sein, ihn aufrechtzuerhalten.

Seien Sie beim Erstellen Ihrer Trainingsprogramme flexibel und berücksichtigen Sie verschiedene Lernstile. Jeder lernt anders, also passen Sie sich entsprechend an.

WARUM INDIVIDUELLE AUFMERKSAMKEIT? Der IDP-Prozess wurde ins Leben gerufen, um Mitarbeitern eine größere Stimme in ihrer Karriere zu geben, indem sie ihnen den Freiraum geben, zu bestimmen, wohin sie innerhalb des Unternehmens und ihrer Karriere gehen möchten.

„Es ist nicht nur eine Überprüfung der Stärken und Schwächen“, sagte Haas. „Es ermöglicht uns, tiefer in das einzutauchen, was Mitarbeiter antreibt und was sie erreichen wollen.“

Haas sagte, dass die Binnenvertriebenen auf den Fähigkeiten eines Mitarbeiters aufbauen und nur dann auf Einschränkungen achten, wenn sie seine Weiterentwicklung behindern.

Das Engagement des Unternehmens für organisches Wachstum hat Haas mehrere interne Erfolgsgeschichten über den beruflichen Aufstieg beschert, die sie teilen kann. Sie sagte, dass die meisten Regional- oder Niederlassungsleiter des Unternehmens als Techniker angefangen haben und dass einer der Top-Verkäufer des Unternehmens in einer Verwaltungsposition angefangen hat.

Haas, ein ehemaliger Pädagoge mit einem Master-Abschluss in Arbeits- und Organisationspsychologie, ist ein Beispiel für jemanden, der in einer Einstiegsposition zu Sprague kam und die Karriereleiter aufstieg. Miller arbeitete sich ähnlich hoch, um COO zu werden. Die Möglichkeit, eigene Erfolgsgeschichten zu teilen, kommt bei den Mitarbeitern gut an.

Die richtigen Erwartungen an die Mitarbeiter zu setzen, ist ein wichtiger Teil des IDP-Prozesses. Haas sagte, dass Manager ihren Mitarbeitern klar machen müssen, welche Erwartungen sie haben, und ihnen „dehnbare“ Aufgaben stellen müssen, die Ihnen sagen, was die Mitarbeiter wirklich erreichen können oder ob sie eine Obergrenze erreicht haben.

Was sind die besten gemeinsamen Eigenschaften von Mitarbeitern, die in ihren IDP-Programmen erfolgreich waren? Haas sagte, dass Mitarbeiter mit guten Kommunikationsfähigkeiten, die motiviert sind, Eigeninitiative zu zeigen und bereit sind, die Initiative zu ergreifen, in der Regel am besten abschneiden.

„Mitarbeiter, die die nächsten Schritte in ihrer Karriere schaffen, anstatt das zu akzeptieren, was ihnen gegeben wird, gedeihen und kommen in ihren IDP-Plänen normalerweise voran“, sagte Haas. „Führungsentwicklung ist eine gemeinsame Verantwortung von Unternehmen und Mitarbeiter.“

Der Autor ist Partner von B communications.

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